别在公司扮超人

别在公司扮超人

　　对你而言，天下也许没有做不到的事；但是奉劝你切记：还是有不该你做的事。有些状况由别人去做，总比你亲自出马来得好吧!

　　每回送车进厂修理，我都得强迫自己千万不要发表“高见”。如果我忍不住多嘴，就得花上双倍的费用。第一项费用是修理我指出的损坏处，第二项是修理真正坏掉的地方。

　　这还只是个人逞能的小事，如果想在公司扮演超人，后果可能不堪设想。

　　你可以亲自动手做属下的工作——在必要的时候。可是你雇用这个人所为何来呢?不就是要他做事吗?如果你知道怎么做，解释给他听就够了，顶多示范一次给他看，千万别亲自去做。

　　即使是一流的经理人员，看到事情被搞得一团糟，也会失去耐心，按奈不住，自己亲自动手。美式足球教练霍兹教球员蹋球时，就是用示范的方法。当球员见到霍兹的手指一下于被踢出七、八个伤处，球员可从他身上学到不少教训!对你而言也是如此吧!

　　不会做，就请人示范。但这并不表示，你在遇到选择设

　　厂地、金融、改组、购并或聘任重要职务的人选等重大问题

　　时，就可以此为借门，把问题推给别人。

　　美国著名的肠胃专家赛尔夫，怀疑专家学者擅作建议的攻效，我也有同感。很多自称专家的人，实际上根本是草包一个，真正的专家却乏人问津!

　　任教加州大学圣地牙哥分校的赛尔夫，曾调查100位最常开BRAT消化餐作处方的小儿科和家庭医师。由于是当面询问，他们役法查书，结果“大部分的医师不知道BRAT代表的意思是香蕉(Banana)、米饭(Rice)、苹果酱(Applesauce)和烤面包(Toast)。乱扯的程度从B代表德国腊肠(bratwurst)，到T说成茶(tea)，五花八门，无奇不有。”

　　不幸的是，这些以专家姿态出现的人也常误导他人，大家因此不再相信专家了。有时候，一家公司聘请专家代觅总公司新地点，只是为了给总经理—个借口，实际上却是替总经理把公司设在离他家最近的地方!

　　雇用外界专家提供协助前，不妨想想他们会怎么做。问问最了解你的员工，对问题有何意见。同时规定销售人员发现产品出现此问题后，立即向你报告，并且随时提出顾客对哪种新的产品路线及特色有兴趣。将上述作法定为营运程序的标准。在这方面表现不俗的销售人员，应给予嘉许和奖赏。

　　深入询问部分顾客的意见你会间，就表示你真的重视他们。能够以顾客意见为工作目标的组织，总是出奇地有效率，他们能广泛发掘顾客所关心的问题，建立良好的顾客关系。

　　和同事交换一下意见。很多中小企业都有相同的问题，他们会和同一社区的公司组成“点子中心”(thought唧sLops)，相互激荡来引发新的构想。

　　事实上，你的身边就有许多专家!使用你的产品的顾客，以及靠这些产品吃饭的员工——他们全都是专家!也许他们不是什么大人物，意见也都局限在小范围内，但是他们能提出你做梦也想不到的问题。打杂的人也许比会计部门早注意到新措施、新设计，有了浪费公帑的行为。问问他们的意见，不用一毛钱。

　　也许问到的意见非你所乐闻，但是你绝不会得罪对方，也不会有任何损失，问总比不问多知道一些。

　　我刚开始写作时，非常需要别人的意见。于是设法把草稿拿到史丹佛大学出版课程的班上，请同学评估我的作品。这是个暑期班，班上81位经验丰富的编辑和出版人来此进修，在史丹佛大学研习这门课，以进加专业知识。他们把我的书稿批评得体56完肤。我若不是听取他们的意见重修改，这本书是否能出版实在大有可疑。

　　职位愈高，别人想要倚重你的地方盒多，那就是你的判断及领导技能，而不是你的专业能力，因为公司希望借你来带动其他人。所以一定要让下情上达，使资讯与判断的基础来自基层工作人员。千万不要事必躬亲，也不要学驼鸟，掩耳不听